44

Setembre 2009

  • Enviar
  • Subscriu-te

OPINIÓ

Es pot millorar l'execució d'un pla estratègic?

Joan Cortadellas Angel - Director tècnic de la Càtedra UNESCO de Direcció Universitària de la Universitat Politècnica de Catalunya

En un estudi que vam fer fa un parell d'anys des de la Càtedra UNESCO de Direcció Universitària de la Universitat Politècnica de Catalunya sobre l'estat de la direcció estratègica a les universitats espanyoles, vam arribar a la conclusió que més del 80% d'aquestes estava fent el seu camí dins el marc d'un projecte estratègic: algunes ja estaven executant el segon o el tercer pla estratègic, moltes n'implementaven el primer, i d'altres l'estaven elaborant en aquells moments.

La pregunta decisiva que ens fèiem era: "Està servint d'alguna cosa tenir un pla estratègic?". Per trobar una resposta fiable, vam iniciar una investigació que ara estem acabant i en què hem analitzat quin ha estat l'impacte que els plans estratègics han tingut a cada universitat. Ja tenim força indicis per poder afirmar que en molts casos (esperem poder-ne concretar un nombre) el pla estratègic només ha servit per fer el diagnòstic de la situació del moment, identificar possibilitats de millora amb vista al futur, posar una mica d'ordre a l'organització i prou. Potser ha mobilitzat un bon nombre de persones i ha contribuït a renovar el seu entusiasme, però els efectes han passat molt de pressa i no és estrany que hagi deixat un rastre d'escepticisme i de desil·lusió, perquè s'havien aixecat moltes expectatives i a l'hora de la veritat gairebé tot ha quedat per fer.

Malauradament, això no passa només a les nostres universitats. Kaplan i Norton asseguren que no més del 10% de les organitzacions que arriben a disposar d'un pla estratègic és capaç d'implementar-lo amb eficàcia. Davant d'aquesta constatació, crec que només hi ha dues conclusions possibles: una seria que es tracta d'una eina magnífica en teoria, però que a la pràctica no hi ha manera de fer-la servir bé. L'altra podria ser que alguna cosa es deu estar fent molt malament a l'hora d'aplicar l'eina, i que això fa que no sigui útil i que fins i tot sigui contraproduent. Després de col·laborar amb un bon nombre d'universitats espanyoles per a l'elaboració del seu pla estratègic, jo m'inclino per aquesta segona opció. En això estic d'acord amb l'anàlisi que en fa Lawrence Hrebiniak en el seu llibre Asegúrese de que la estrategia funcione.

Què és el que estem fent malament? Miraré de donar algunes pistes.

En primer lloc, a les nostres universitats és necessari assegurar-se el suport institucional total. Cal comprovar que, quan s'ha decidit disposar d'un pla estratègic, la voluntat claríssima i el propòsit ferm i explícit de la direcció de l'organització és aplicar-lo i no únicament tenir-lo.

Això que hauria de ser evident, a moltes universitats falla. He mirat de fer servir paraules prou contundents per no deixar espai als dubtes: suport total, voluntat claríssima, i propòsit ferm i explícit. El suport institucional ha de ser total, perquè el procés d'elaboració del pla és llarg i compromès, però encara ho és més el de la seva implementació.

Alguna vegada he comentat que s'hauria d'aplicar aquell lema tan conegut que és comú a totes les colles de castellers de Catalunya: "força, equilibri, valor i seny". Cal que l'equip directiu apliqui força a l'hora de prendre decisions i se'l vegi amb molta convicció, per no confirmar els motius d'un nombre important de persones que dubten, ni tampoc de les persones que no creuen gens en la utilitat dels plans. Cal garantir l'equilibri a l'hora d'impulsar els diferents eixos estratègics, per no caure en el parany de decantar o esbiaixar indegudament la universitat, cosa que potser faria perdre terreny en sectors on ja s'havia guanyat, sense garanties de compensar-ho en sectors nous. El valor és necessari per afrontar totes les dificultats que van sorgint en el camí, sobretot a la fase d'implementació del pla; cal aixecar-se cada cop que hi ha caigudes i tornar a començar sense defallir. I quan parlem de seny volem dir que no es poden fer les coses de qualsevol manera. Cal elaborar bé el pla, de tal manera que després es pugui implementar i que la seva implementació es tradueixi en una millora clara de l'organització; és necessari fer les coses d'una manera competent i ordenada, no precipitada i "estirant més el braç que la màniga", per no despertar falses expectatives, perquè si el pla no es prepara prou bé, és molt poc probable que després s'implementi bé.

Aplicant, doncs, aquest valor del seny, vull explicar la metodologia que seguim quan altres universitats encarreguen a la nostra càtedra el treball d'ajudar i assessorar en el procés d'elaboració d'un pla estratègic, i confio que les següents orientacions puguin ser d'utilitat.

Sempre demanem una entrevista amb els màxims responsables, és a dir, el rector i el seu equip, perquè creiem del tot imprescindible conèixer el motiu pel qual volen disposar d'un pla estratègic i constatar el seu grau de convicció que el pla serà una eina útil. Si veiem que el motiu principal és inconsistent, de l'estil de "totes les universitats en tenen", o si només respon a una imposició externa, com ara "el govern ens hi obliga", o fins i tot si alguna d'aquestes expressions va acompanyada de comentaris com ara "ja sé que no serveix per a res" o "jo no crec en aquestes coses", més d'un cop hem optat per desaconsellar clarament que preparin el pla, perquè veritablement és gairebé segur que no servirà per a res. No comptar amb la implicació i la complicitat dels màxims responsables voldria dir que la comunitat universitària és com una tropa desorganitzada en la qual els soldats descobreixen que el seu capità no creu en l'operació que han de dur a terme.

Si hem de parlar de "condicions prèvies", la del compromís de la cúpula directiva seria la primera, però n'hi ha més, com ara tenir la possibilitat de constituir un grup de treball, al qual denominem "comissió de planificació", en què estan representats tots els col·lectius; estar disposats a dedicar-hi unes quantes hores de feina durant un període d'uns sis mesos; disposar d'un petit equip tècnic que acompanyi en tots els passos del procés i que ajudi en la fase d'implementació; disposar d'alguns recursos econòmics que puguin servir per estimular les unitats i les persones que es comprometen i, finalment, ser conseqüents amb la convicció que el més important i al mateix temps el més difícil d'un pla és la seva execució.

La primera activitat que duem a terme amb la comissió de planificació és una jornada de formació, que el rector obre destacant la importància del procés que la universitat es proposa iniciar, perquè en definitiva "s'està jugant el seu futur". És molt important que ell declari públicament el seu compromís d'implicar-s'hi i que demani molt seriosament que tots facin el mateix. Nosaltres informem de com es desenvoluparà tot el procés, expliquem cadascun dels passos que farem, concretem el calendari de les sessions de treball, puntualitzem enfocaments i terminologia per aconseguir que tots parlem el mateix idioma i mirem d'establir una relació de confiança mútua, cosa molt important perquè no ens vegin com a intrusos.

Algunes institucions han aconseguit sensibilitzar tota la comunitat universitària mitjançant una sessió oberta al començament de tot el procés, amb cartells a tot arreu i amb informació a la web.

A les primeres sessions de treball amb la comissió de planificació ens centrem en la missió i els valors de la universitat. La missió és la raó de ser de la universitat i els valors són aquells trets que caracteritzen la seva manera de treballar. Això pot semblar un exercici innecessari i retòric, però cada cop estem més convençuts que és imprescindible, i hem pogut comprovar que organitzacions líders en l'àmbit mundial s'ho prenen com a eix de la seva activitat i com a punt de referència per a la presa de decisions estratègiques.

Després fem quatre exercicis: primer, una análisi DAFO, és a dir, la identificació de les principals fortaleses i debilitats de la universitat i de les principals oportunitats i amenaces que es poden observar a l'entorn. En segon lloc, la identificació dels requeriments dels "grups d'interès" o "stakeholders", en què consensuem quins són els agents interns i externs que estan interessats en el bon funcionament de la universitat, com ara els professors, els estudiants, les famílies, els empresaris, els col·legis professionals, l'administració, els líders socials, etc., i mirem de descobrir què esperen de la universitat. El tercer és l'anàlisi d'alguns factors crítics que poden incidir de manera positiva o negativa en el desenvolupament de la universitat, concretament en aspectes polítics, econòmics, socials, tecnològics, legals i els propis del sistema universitari. Finalment, el darrer i definitiu és l'elaboració de l'escenari que es considera més probable en l'evolució dels propers anys. Encara que és impossible d'encertar-lo plenament, és un punt de referència per canviar d'estratègia si s'hi observa un canvi important.

Abans d'entrar a elaborar la visió, distribuïm tota l'activitat de la universitat en uns quants eixos estratègics, que normalment són entre cinc i deu. N'hi ha dos que sempre surten, que són la formació i la recerca. D'altres poden ser l'extensió universitària, la gestió, els serveis, les persones, els estudiants, els recursos econòmics, les relacions amb la societat, la internacionalització, els sistemes d'informació, etc. Tots els eixos estan sempre interrelacionats, però abordar-los per separat resulta pràctic, sempre que no es faci de cadascun un aspecte tancat i impermeable als altres.

Un cop concretats els eixos, redactem la visió per a cadascun, és a dir, plantegem com voldríem que fos la universitat després de cinc anys en aquell aspecte i després mirem d'ajuntar-los i sintetitzar-los en una visió única. És el moment d'imaginar, de somniar, de dibuixar una universitat en la qual faci il·lusió treballar.

Però la visió no s'ha de quedar només en un somni, sinó que cal assegurar-se que és abastable, encara que sigui amb un esforç important. Per això s'ha de començar a concretar què farà la universitat per assolir-la, identificant en cada eix un o dos grans objectius estratègics, que seran el centre d'atenció per concretar objectius operatius i accions.

Fins aquí tota la feina la fem amb la comissió de planificació. Arribats a aquest punt, però, obrim el procés a tota la comunitat universitària, organitzant un taller per a cada eix amb inscripció oberta a tothom. Aquests tallers tenen dues parts: a la primera s'informa del treball realitzat, encara que els principals elements, com ara la missió, els valors, la visió i els objectius, ja s'han posat a disposició de tothom des del primer moment a través d'una intranet. A la segona part es demana als participants del taller que suggereixin les accions mitjançant les quals creuen que serà possible assolir els objectius. En aquest moment és quan comencem a pensar que el pla estratègic serà, efectivament, una eina útil, perquè la universitat no sap únicament els objectius que vol aconseguir, sinó que comença a saber què farà per aconseguir-los. I en aquest camí la cúpula directiva ja no està sola.

Totes les accions proposades queden recollides encara en brut i cal que un petit grup de quatre o cinc persones per a cada eix comenci l'estructuració dels quadres de comandament. Per a això, la primera cosa que han de fer és reordenar les accions proposades, col·locant-les en l'objectiu més adient, eliminant-ne les repetides i sumant-ne les que són semblants per estructurar petits projectes i després fer-ne una selecció aplicant l'anàlisi UVI, és a dir, valorant cada acció per la seva importància, urgència i viabilitat. Pot passar que en aquesta tasca l'equip que revisa sigui massa optimista i inclogui un nombre excessiu d'accions, però en la concreció dels següents elements del quadre trobaran dos filtres que els obligaran a ser del tot realistes. El primer s'activa quan han de concretar qui serà el responsable de cada acció seleccionada, perquè no deixem que cap persona assumeixi més de dues accions. Està clar que això acaba essent una limitació de l'abast del pla, però la realitat s'imposa: pretendre que persones ja molt ocupades s'encarreguin addicionalment de dues activitats més, és pràcticament assegurar que no podran fer-ho i que aquelles activitats quedaran sense fer.

Un cop que la comissió de planificació ha decidit quines accions es posaran en marxa i a qui se li encarregaran, cada petita comissió de cada eix convoca els responsables per explicar-los-ho i fer-los les propostes corresponents. És molt important que aquests responsables acceptin l'encàrrec no amb resignació, sinó amb il·lusió. Si el responsable creu que és una càrrega excessiva, o pensa que no està prou preparat, o no disposa del temps mínim necessari per dedicar-s'hi, és preferible que l'equip en busqui un altre o elimini l'acció, perquè és del tot evident que una acció que no se sap qui la impulsarà, finalment no es fa. Per això aquest és el primer filtre de realisme.

Si el responsable accepta, se li demana que en un termini breu presenti un petit projecte, explicant què farà, quan ho farà, amb qui ho farà, amb quins indicadors creu que s'ha de mesurar, quines metes es proposa aconseguir, quina metodologia de seguiment i d'avaluació aplicarà i quins recursos necessitarà. Tots aquests elements constitueixen el quadre de comandament, des dels objectius estratègics i operatius fins al seguiment i l'avaluació.

La columna dels recursos fa de segon filtre de realisme. Malauradament, quan se sumen tots els recursos necessaris, valorats econòmicament, sovint s'obté una xifra inabastable. Si és així, cal prendre una decisió dolorosa, però necessària: o es rebaixen les metes, o s'elimina aquella acció, o s'allarga el calendari. En bona lògica, la retallada no hauria de començar per les accions més cares, sinó per les menys importants o urgents.

Finalment, l'equip presenta la proposta completa de quadre de comandament de cada eix a tota la comissió de planificació, per tal d'assegurar que es pot aprovar després de tenir-ne una visió global. Amb això s'acaba la tasca de la comissió de planificació i només queda l'aprovació del pla per part de l'òrgan de govern corresponent. Sempre recomanem que se li doni la màxima formalitat i que hi hagi el compromís més gran possible per part de la cúpula directiva, per això sovint aquesta part del procés s'acaba amb una altra sessió informativa oberta a tota la comunitat universitària.

També creiem que, en la mesura que sigui possible, cal donar al pla la màxima difusió, no únicament dins de la universitat, sinó també a fora, informant-ne als agents socials més interessats, no tant per recollir les seves opinions com per anar reforçant el compromís d'execució i d'avaluació, per assolir el màxim nivell d'acompliment.

Si tot això es fa bé, amb rigor, tenint molta cura de no saltar-se etapes i de no deixar inconsistències pel camí, creiem que l'èxit està garantit. Si es fa malament, volent anar molt de pressa, o bé acontentant-se, com ens han dit alguna vegada, de tenir un "pla light", el fracàs estarà assegurat i això seria greu, tant des del punt de vista organitzatiu, perquè la institució seguiria navegant sense rumb, com des del punt de vista ètic, perquè s'hauria estat jugant amb la il·lusió de les persones, que és l'únic element que té un valor autèntic a les universitats.

ENQA EQAR ISO

Generalitat de Catalunya

Via Laietana, 28, 5a planta 08003 Barcelona. Tel.: +34 93 268 89 50

© 2009 AQU Catalunya – Dipòsit legal B-5.686-2008