Publicación bimensual de AQU Catalunya

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Septiembre

En un estudio que llevamos a cabo hace un par de años desde la Cátedra UNESCO de Dirección Universitaria de la Universidad Politécnica de Catalunya sobre el estado de la dirección estratégica en las universidades españolas, llegamos a la conclusión de que más del 80% se encontraba dentro del marco de un proyecto estratégico: algunas ya estaban ejecutando el segundo o el tercer plan estratégico, muchas estaban implementando el primero, y otras lo estaban elaborando en esos momentos.

La pregunta decisiva que nos planteábamos era: "¿Sirve de algo tener un plan estratégico?". Para encontrar una respuesta fiable iniciamos una investigación que ahora estamos a punto de finalizar y en la que analizamos cuál ha sido el impacto que han tenido los planes estratégicos en cada universidad. Ya disponemos de indicios suficientes para poder afirmar que en muchos casos (esperamos poder concretar un número) el plan estratégico sólo ha servido para llevar a cabo el diagnóstico de la situación del momento, identificar posibilidades de mejora de cara al futuro y poner un poco de orden en la organización. Nada más. Puede que haya movilizado a un gran número de personas y haya contribuido a renovar su entusiasmo, pero los efectos han pasado muy rápido y no es extraño que haya dejado un rastro de escepticismo y de desilusión, puesto que se habían suscitado muchas expectativas. Sin embargo, a la hora de la verdad casi todo ha quedado por hacer.

Por desgracia, es algo que no sólo ocurre en nuestras universidades. Kaplan y Norton aseguran que no más del 10% de las organizaciones que llegan a disponer de un plan estratégico es capaz de implementarlo con eficacia. Ante esta constatación, creo que sólo hay dos conclusiones posibles: una sería que se trata de una herramienta magnífica en teoría, pero que en la práctica no hay forma de utilizarla bien. La otra podría ser que algo debe estar haciéndose muy mal a la hora de aplicar la herramienta, lo cual provoca que no sea útil y que incluso resulte contraproducente. Después de colaborar con un gran número de universidades españolas para la elaboración de su plan estratégico, me inclino por esta segunda opción. En este punto estoy de acuerdo con el análisis que realiza Lawrence Hrebiniak en su libro Asegúrese de que la estrategia funcione.

¿Qué es lo que estamos haciendo mal? Intentaré dar algunas pistas.

En primer lugar, en nuestras universidades es necesario asegurarse el apoyo institucional total. Hay que comprobar que la voluntad clarísima y el propósito firme y explícito de la dirección de la organización cuando se ha decidido a disponer de un plan estratégico es aplicarlo y no únicamente de tenerlo.

Esto, que tendría que ser evidente, en muchas universidades falla. He procurado utilizar palabras lo suficientemente contundentes para no dejar lugar a dudas: apoyo total, voluntad clarísima y propósito firme y explícito. El apoyo institucional debe ser total, porque el proceso de elaboración del plan es largo y comprometido, pero aún lo es más el de su implementación.

Alguna vez he comentado que se debería aplicar el famoso lema común a todas las colles de castellers de Catalunya: "fuerza, equilibrio, valor y juicio". Es necesario que el equipo directivo aplique fuerza a la hora de tomar decisiones, y que se le vea con mucha convicción, para no confirmar los motivos de un número importante de personas que dudan, ni tampoco de las personas que no creen en absoluto en la utilidad de los planes. Es necesario garantizar el equilibrio a la hora de impulsar los diferentes ejes estratégicos, para no caer en la trampa de decantar o sesgar indebidamente la universidad, lo cual podría hacer perder terreno en sectores donde ya se había ganado, sin garantías de compensarlo en sectores nuevos. El valor es necesario para afrontar todas las dificultades que van surgiendo por el camino, sobre todo en la fase de implementación del plan; hay que levantarse cada vez que se produce una caída y volver a empezar sin desfallecer. Y cuando hablamos de juicio, nos referimos a que las cosas no pueden hacerse de cualquier modo. Hay que elaborar bien el plan, de forma que después pueda implementarse, y que su implementación se traduzca en una mejora clara de la organización; hay que hacer las cosas de una forma competente y ordenada, no precipitada y queriendo abarcar más de lo que se puede, para no despertar falsas expectativas, porque si el plan no se prepara lo bastante bien, es muy poco probable que después se implemente bien.

Aplicando, por lo tanto, este valor del juicio, quiero explicar la metodología que seguimos cuando otras universidades encargan a nuestra cátedra el trabajo de ayudar y asesorar en el proceso de elaboración de un plan estratégico, y confío en que las siguientes orientaciones puedan ser de utilidad.

Siempre pedimos una entrevista con los máximos responsables, es decir, el rector y su equipo, porque consideramos totalmente imprescindible conocer el motivo por el que quieren disponer de un plan estratégico y constatar su grado de convicción de que el plan será una herramienta útil. Si vemos que el motivo principal es inconsistente, del estilo "todas las universidades tienen uno", o si sólo responde a una imposición externa, como por ejemplo "el gobierno nos obliga", o incluso si alguna de estas expresiones va acompañada de comentarios como "ya sé que no sirve para nada" o "yo no creo en estas cosas", en más de una ocasión hemos optado por desaconsejar claramente la preparación del plan, porque verdaderamente casi con toda seguridad no va a servir de nada. No contar con la implicación y la complicidad de los máximos responsables significaría que la comunidad universitaria es como una tropa desorganizada en la que los soldados descubren que su capitán no cree en la operación que deben llevar a cabo.

Si hablamos de "condiciones previas", la del compromiso de la cúpula directiva sería la primera, pero existen otras, como tener la posibilidad de construir un grupo de trabajo, al que llamamos "comisión de planificación" y en el que están representados todos los colectivos; estar dispuestos a dedicar unas cuantas horas de trabajo en un período de unos seis meses; disponer de un pequeño equipo técnico que acompañe en todos los pasos del proceso y que ayude en la fase de implementación; disponer de algunos recursos económicos que puedan servir para estimular a las unidades y las personas que se comprometen y, finalmente, ser consecuentes con la convicción de que lo más importante y a la vez lo más difícil de un plan es su ejecución.

La primera actividad que llevamos a cabo con la comisión de planificación es una jornada de formación, que el rector abre destacando la importancia del proceso que la universidad se propone iniciar, porque en definitiva "se está jugando su futuro". Es muy importante que él declare públicamente su compromiso de implicarse y que pida muy seriamente que todo el mundo haga lo mismo. Nosotros informamos de cómo se desarrollará todo el proceso, explicamos cada uno de los pasos que daremos, concretamos el calendario de las sesiones de trabajo, puntualizamos enfoques y terminología para conseguir que todos hablemos el mismo idioma e intentamos establecer una relación de confianza mutua, aspecto muy importante para que no nos vean como intrusos.

Algunas instituciones han conseguido sensibilizar a toda la comunidad universitaria mediante una sesión abierta al principio de todo el proceso, con carteles por todas partes y con información en la web.

En las primeras sesiones de trabajo con la comisión de planificación nos centramos en la MISIÓN y en los VALORES de la universidad. La misión es la razón de ser de la universidad y los valores son los rasgos que caracterizan su forma de trabajar. Esto puede parecer un ejercicio innecesario y retórico, pero cada vez estamos más convencidos de que resulta imprescindible, y hemos podido comprobar que organizaciones líderes en el ámbito mundial se lo toman como eje de su actividad y como punto de referencia para la toma de decisiones estratégicas.

A continuación realizamos cuatro ejercicios: primero, un análisis DAFO, es decir, la identificación de los principales puntos fuertes y débiles de la universidad, y de las principales oportunidades y amenazas que se pueden observar en el entorno. En segundo lugar, la identificación de los requerimientos de los "grupos de interés" o "stakeholders", en la que consensuamos cuáles son los agentes internos y externos interesados en el buen funcionamiento de la universidad, como por ejemplo los profesores, los estudiantes, las familias, los empresarios, los colegios profesionales, la administración, los líderes sociales, etc., e intentamos descubrir qué esperan de la universidad. El tercero consiste en el análisis de algunos factores críticos que pueden incidir de forma positiva o negativa en el desarrollo de la universidad, concretamente en aspectos políticos, económicos, sociales, tecnológicos, legales y los propios del sistema universitario. Finalmente, el último y definitivo es la elaboración del escenario que se considera más probable en la evolución de los próximos años. Aunque es imposible acertar del todo, este es un punto de referencia para cambiar de estrategia si se observa un cambio importante en el escenario.

Antes de entrar a elaborar la VISIÓN, distribuimos toda la actividad de la universidad en varios ejes estratégicos, que normalmente oscilan entre cinco y diez. Dos de ellos siempre están presentes: la formación y la investigación. Otros pueden ser la extensión universitaria, la gestión, los servicios, las personas, los estudiantes, los recursos económicos, las relaciones con la sociedad, la internacionalización, los sistemas de información, etc. Todos los ejes están siempre interrelacionados, pero abordarlos por separado resulta práctico, siempre y cuando no se haga de cada uno un aspecto cerrado e impermeable a los otros.

Una vez concretados los ejes, redactamos la visión para cada uno, es decir, planteamos cómo querríamos que fuera la universidad después de cinco años en ese aspecto. Luego intentamos juntarlos y sintetizarlos en una visión única. Es el momento de imaginar, de soñar, de dibujar una universidad en la que ilusione trabajar.

Pero la ilusión no puede quedarse en un mero sueño, sino que hay que asegurar que es alcanzable, aunque sea con un esfuerzo importante. Por eso hay que empezar a concretar qué hará la universidad para conseguirlo, identificando en cada eje uno o dos grandes objetivos estratégicos, que serán el centro de atención para concretar objetivos operativos y acciones.

Hasta aquí todo el trabajo lo llevamos a cabo junto con la comisión de planificación. Sin embargo, llegados a este punto abrimos el proceso a toda la comunidad universitaria, organizando un taller para cada eje con inscripción abierta a todo el mundo. Dichos talleres constan de dos partes: en la primera se informa del trabajo realizado, aunque los principales elementos, como la misión, los valores, la visión y los objetivos, ya se han puesto a disposición de todo el mundo desde el primer momento, a través de una intranet. En la segunda parte se pide a los participantes que sugieran las acciones mediante las cuales creen que será posible alcanzar los objetivos. En este momento es cuando empezamos a pensar que el plan estratégico será, efectivamente, una herramienta útil, porque la universidad no únicamente sabe qué objetivos quiere alcanzar, sino que empieza a saber qué hará para alcanzarlos. Y en este camino la cúpula directiva ya no está sola.

Todas las acciones propuestas quedan recogidas aún provisionalmente y es necesario que un pequeño grupo de cuatro o cinco personas para cada eje empiece a estructurar los cuadros de mando. Para ello, lo primero que deben hacer es reordenar las acciones propuestas, situándolas en el objetivo más adecuado, eliminando las repetidas y sumando las similares para estructurar pequeños proyectos y a continuación realizar una selección de las mismas aplicando el análisis UVI, es decir, valorando cada acción por su importancia, urgencia y viabilidad. Puede ocurrir que en esta tarea el equipo que revisa sea demasiado optimista e incluya un número excesivo de acciones, pero en la concreción de los siguientes elementos del cuadro encontrarán dos filtros que les obligarán a ser totalmente realistas. El primero se activa cuando llega el momento de concretar quién será el responsable de cada acción seleccionada, puesto que no permitimos que nadie asuma más de dos acciones. Sin duda esto acaba siendo una limitación del alcance del plan, pero la realidad se impone: pretender que personas ya muy ocupadas asuman dos actividades adicionales es prácticamente asegurar que no podrán hacerlo y que dichas actividades terminarán sin llevarse a cabo.

Una vez que la comisión de planificación ha decidido qué acciones se pondrán en marcha y a quién se les encargarán, cada pequeña comisión de cada eje convoca a los responsables para explicárselo y plantearles las propuestas. Es muy importante que estos responsables acepten el cargo no con resignación, sino con ilusión. Si el responsable no lo acepta porque cree que es una carga excesiva, o piensa que no está suficientemente preparado, o no dispone del tiempo mínimo necesario para dedicarse a esta tarea, es preferible que el equipo busque a otro responsable o elimine la acción, porque es del todo evidente que una acción sin un impulsor definido, al final no se lleva a cabo. De ahí que este sea el primer filtro de realismo.

Si el responsable acepta, se le pide que en un plazo breve presente un pequeño proyecto, explicando qué hará, cuándo lo hará, con quién lo hará, con qué indicadores cree que debe medirse, qué metas se propone alcanzar, qué metodología de seguimiento y evaluación aplicará y qué recursos necesitará. Todos estos elementos constituyen el cuadro de mando, desde los objetivos estratégicos y operativos hasta el seguimiento y la evaluación.

La columna de los recursos actúa como segundo filtro de realismo. Por desgracia, cuando se suman todos los recursos necesarios, valorados económicamente, a menudo la cifra resultante se demuestre inalcanzable. Si es así, hay que tomar una decisión dolorosa pero necesaria: o se rebajan las metas, o se elimina esa acción, o se prolonga el calendario. Lógicamente, el recorte no tendría que empezar por las acciones más caras, sino por las menos importantes o urgentes.

Por último, el equipo presenta la propuesta completa de cuadro de mando de cada eje a toda la comisión de planificación, con el fin de asegurar que puede aprobarse después de tener una visión global. Con esto termina el trabajo de la comisión de planificación y sólo queda la aprobación del plan por parte del órgano de gobierno correspondiente. Siempre recomendamos que se le otorgue la máxima formalidad y que exista el mayor compromiso posible por parte de la cúpula directiva, por lo que frecuentemente esta parte del proceso finaliza con otra sesión informativa abierta a toda la comunidad universitaria.

También creemos que en la medida de lo posible hay que darle al plan la máxima difusión, no sólo dentro de la universidad, sino también fuera de ella, informando a los agentes sociales más interesados, no tanto para recoger sus opiniones como para ir reforzando el compromiso de ejecución y de evaluación, para alcanzar el máximo nivel de cumplimiento.

Si todo se hace bien, con rigor, poniendo mucho cuidado en no saltarse ninguna etapa y en no dejar inconsistencias por el camino, creemos que el éxito está garantizado. Si se hace mal, queriendo ir demasiado deprisa, o bien conformándose, como nos han dicho alguna vez, con tener un "plan light", el fracaso estaría asegurado y eso sería grave, tanto desde el punto de vista organizativo, porque la institución seguiría navegando sin rumbo, como desde el punto de vista ético, porque se habría estado jugando con la ilusión de las personas, que es el único elemento que tiene un valor auténtico en las universidades.